如何将物流企业转变为物流企业?

来源:南京物流货运服务公司发布时间:2020-04-04 10:12:00

近年来,企业物流转型的话题不断被提及。如何成功摆脱“矩阵”,成为市场化的物流企业,是每个企业物流建设的初衷。

近年来,企业物流转型的话题不断被提及。如何成功摆脱“矩阵”,成为市场化的物流企业,是每个企业物流建设的初衷。

现在明显的趋势是:不同类型的物流企业正在朝着同一个方向发展:“综合物流服务商”

我们将物流企业分为三类:

一、标准服务物流企业:顺丰、德邦、三通一达等

二、企业物流转型:景东、里里逊、陵县、准时交货等

三、第三方物流:正明物流、飞利达物流、宝工物流等

从趋势上看,这三类物流企业无论出身如何,都希望成为综合性的物流服务商,希望同时具备**性的服务能力、大客户定制服务能力、快捷低成本的运营能力。

这三类物流企业在转型过程中各有利弊。相对而言,标准化服务型物流企业具有较强的综合能力,接近“综合物流服务商”。

随着业务流程的不断升级和迭代,物流在业务流程中的地位不断提高已成为共识。如果将几家企业的物流转型公司与同行进行比较,可以看出它们离竞争对手还很远。无论是从经营资产还是收入规模来看,成交量缺口依然明显。

食品物流企业(企业物流公司的收入为外部业务收入)

供应链服务型企业(企业物流公司收入为外部业务收入)

大型物流供应商(企业物流公司收入为外部业务收入)

但这并不意味着企业物流转型不会成功。诞生于“企业物流”的企业也有一个重要基因:关键客户服务能力、定制化服务能力等。

如果“企业物流”能够在降低成本、提快捷率的同时,构建起**性的物流网络,那么它将离综合性物流服务商越来越远。

我们将物流转型的路径分为五个阶段。

目前大多数企业都处于市场化能力建设阶段,这是一个很长的周期。

建立纯市场化运作机制是检验大多数企业物流转型的“试金石”。转型过程中存在很多障碍,如前期投入过多、布局过于传统、缺乏数字化能力、业务***等因素,会导致成本过高、服务水平参差不齐。

企业应着眼于避免这些战略弱点,***限度地发挥自身原有的优势,合理利用外部合作伙伴度过痛苦期。

如果企业物流决定转型为战略高度、经营模式、发展路径清晰的物流企业,我们有以下几点建议。

企业物流转型:路径、合作伙伴与效率提升

企业物流向物流企业转型的***个考验:自主经营,为业务流创造价值。首先,我们需要定位企业的独立经营区域:采购物资与销售物流(仓储、干线、支线、城市配送)。

其中,我们给出了判断企业经营范围的三个核心判断标准:

2、是否在某一链条上提供有竞争力的服务

有经营范围的选择,而不是盲目追求***,导致前期投资成本高。

选一条好的赛道,但造一辆好车也是一项费时费力的工作。在母公司快速发展的过程中,企业物流也随之成长,这一时期的压力相对较小。当母公司开始对企业物流有独立的想法时,往往是母公司需要减轻负担的时候。此时,诞生的物流企业将面临市场生存和帮助母公司降低成本的双重压力。

面对这一挑战,另一种战略是找到合适的合作伙伴。如前所述,***的标准服务物流企业的优势之一是规模和成本。因此,与这些标准服务的物流公司合作是一种很好的方式。同时,许多标准的服务型物流公司也在寻找提高定制能力的途径。对于这些物流企业来说,行业负责人客户也是一种难得的资源。

***,无论你选择哪条轨道,寻找哪种合作伙伴,提高自己的效率是企业长期经营的燃料,即降低成本+提快捷率。

我们以乳制品的物流路线为例:

对每个节点进行成本分解:

比较仓库、干线、支线三种运营成本,从升级的角度来看,干线一般是及时的,而供应链仓库和支线受需求和产能因素影响较大,短期内改善空间相对较小。

一般来说,仓库的布局对整个网络成本影响巨大,但调整周期长,需要3年以上的规划和较强的规划能力。虽然支线和总装的整体运营成本也比较大,但往往掌握在经销商手中,整个渠道改革周期和难度都非常大。

因此,相对而言,干线运输部分的整体运营成本占较大比重,调整周期中等。我们可以通过加强管理的透明度和资源的社会化来寻求空间。

物流企业在优化干线运输端的基础上,进一步优化仓库乃至整个网络的布局。一个典型的例子是一个平静的日子。

日理顺认为,在大部件领域,必须掌握两端,而降低成本、提快捷率的关键在于仓库。日顺物流自2000年成立以来,已在**范围内建立了全网共享的分布式三级云仓网络。目前拥有10个门面仓库、136个智能物流仓库、6000多个微型仓库和数千条班车流通专线。有了这样的网络扩张方式,日产对外业务的比重逐年提高。

综上所述,在从企业物流走向物流企业的道路上,即使终目标是成为一家综合性的物流服务商,初期也应该先投资于高价值的业务领域,而不是全面开花。其次,在运营方面,应优先考虑短期有效的运输环节,然后逐步优化网络布局,提升整体运营的竞争力。


相关推荐